Motivasi dan Kepemimpinan

Menurut David E Gillespie, “motivasi seseorang adalah kombinasi dari keinginan dan energi diarahkan untuk mencapai tujuan. Influencing someone's motivation means getting them to want to do what you know must be done. Mempengaruhi motivasi seseorang berarti membuat mereka ingin melakukan apa yang Anda ketahui harus dilakukan”. A person's motivation depends upon two things:David mengatakan, sebuah motivasi seseorang tergantung pada dua hal:

The strength of certain needs.Kekuatan kebutuhan tertentu. Sebagai contoh, Anda lapar, tetapi Anda harus memiliki tugas selesai dengan batas waktu menjelang. If you are starving you will eat. Jika Anda kelaparan Anda akan makan. If you are slightly hungry you will finish the task at hand. Jika Anda sedikit lapar Anda akan menyelesaikan tugas itu di tangan. 

For example, you are hungry, but you must have a task completed by a nearing deadline

Persepsi bahwa mengambil tindakan tertentu akan membantu memenuhi kebutuhan tersebut. Sebagai contoh, Anda memiliki dua kebutuhan pembakaran - keinginan untuk menyelesaikan tugas dan keinginan untuk pergi makan siang. Anda persepsi tentang bagaimana Anda melihat dua kebutuhan akan menentukan yang mana yang menjadi prioritas. Jika Anda yakin bahwa Anda bisa dipecat karena tidak menyelesaikan tugas, Anda mungkin akan menunda makan siang dan menyelesaikan tugas. Jika Anda yakin bahwa Anda tidak akan mendapat kesulitan atau mungkin menyelesaikan tugas pada waktunya, maka Anda mungkin akan pergi makan siang.

.

Selanjutnya David menguraikan, orang dapat termotivasi oleh kekuatan-kekuatan seperti kepercayaan, nilai, minat, rasa takut, dan sesuatu yang menyebabkan layak. Beberapa dari faktor internal, seperti kebutuhan, minat, dan keyakinan. Lainnya adalah eksternal, seperti bahaya, lingkungan, atau tekanan dari orang yang dicintai. Tidak ada rumus sederhana untuk motivasi - Anda harus tetap terbuka pada sudut pandang sifat manusia. Ada array yang kompleks mengenai kekuatan kemudi arah masing-masing orang dan kekuatan-kekuatan ini tidak selalu bisa dilihat atau dipelajari. Selain itu, jika kekuatan yang sama kemudian dua orang yang berbeda, masing-masing dapat bertindak secara berbeda. Maka dapat diketahui bahwa setiap orang dapat bereaksi terhadap kebutuhan yang berbeda akan memandu keputusan dan tindakan Anda dalam situasi tertentu. Sebagai pemimpin, demikian menurut David, anda memiliki kekuatan untuk mempengaruhi motivasi orang.

Biarkan kebutuhan tim Anda bertepatan dengan kebutuhan organisasi Anda. 

Hampir setiap orang dipengaruhi oleh kebutuhan untuk keamanan pekerjaan, promosi, kenaikan gaji, dan persetujuan dari rekan-rekan mereka dan / atau pemimpin. Mereka juga dipengaruhi oleh kekuatan internal seperti nilai-nilai moral, dan etika. Demikian juga, organisasi kebutuhan orang-orang baik dalam berbagai pekerjaan. Pastikan bahwa tim Anda dilatih, didorong, dan memiliki kesempatan untuk maju. Juga, pastikan bahwa cara Anda menjalankan bisnis ini memiliki nilai-nilai yang sama, moral, dan prinsip-prinsip etika. Jika Anda menjalankan bisnis dengan cara yang tidak jujur, tim Anda akan tidak jujur kepada Anda, karena hal itu menjadi sifat orang bahwa Anda akan memotivasi mereka dengan perilaku yang sama. 

.

Reward perilaku yang baik. Meskipun sertifikat, surat, atau ucapan terima kasih mungkin tampak kecil dan tidak penting, mereka dapat sangat termotivasi. Hadiahnya harus spesifik dan tepat. Jangan mengatakan sesuatu yang umum, seperti "untuk melakukan pekerjaan yang baik," bukan mengutip tindakan spesifik yang membuat Anda percaya itu memang pekerjaan yang baik. Selain itu, membantu orang-orang yang baik. Kita semua membuat kesalahan atau memerlukan bantuan pada kesempatan untuk mencapai tujuan tertentu. 

Memberi contoh. Anda harus menjadi model peran yang Anda ingin orang lain tumbuh menjadi seperti yang Anda inginkan. 

Mengembangkan moral dan esprit de corps. Semangat adalah, emosional, dan mental spiritual seseorang. Hampir semua yang Anda lakukan akan berdampak pada organisasi Anda. Anda harus selalu menyadari bagaimana tindakan dan keputusan mungkin mempengaruhi itu. Esprit de corps berarti semangat tim - itu didefinisikan sebagai roh dari organisasi atau badan bersama (dalam bahasa Indonesia secara harfiah berarti "roh dari tubuh"). Ini adalah kesadaran organisasi yang memungkinkan orang-orang di dalamnya untuk mengidentifikasi dengan dan merasa menjadi bagian dari organisasi. Apakah tempat kerja Anda tempat di mana orang tidak sabar untuk menjauh dari Anda, atau apakah tempat yang menikmati dimana orang menghabiskan bagian dari kehidupan mereka? 

Biarkan tim Anda untuk menjadi bagian dari perencanaan dan proses pemecahan masalah. Ini membantu dengan perkembangan mereka dan memungkinkan Anda untuk melatih mereka. Kedua, memotivasi mereka - orang-orang yang merupakan bagian dari proses pengambilan keputusan, sehingga memberi mereka kepentingan pribadi dalam melihat rencana agar berhasil. Ketiga, komunikasi yang jelas karena setiap orang memiliki pemahaman yang lebih baik dari apa yang mereka harus memainkan peran sebagai bagian dari tim. Selanjutnya, menciptakan komunikasi ikatan saling percaya dan terbuka. Mereka tidak lagi hanya para pelaku untuk organisasi - sekarang mereka bagian dari itu! Akhirnya, pengakuan dan penghargaan dari pemimpin akan dihormati menjadi motivator yang kuat. 

.

Carilah tim Anda. Meskipun Anda tidak memiliki kendali atas kehidupan pribadi mereka, Anda harus menunjukkan kepedulian terhadap mereka. Hal-hal yang tampaknya tidak penting untuk Anda mungkin sangat penting untuk mereka. Anda harus mampu berempati dengan mereka. Ini adalah dari kata Jerman, einfuhling, yang berarti "merasa dengan", atau kemampuan untuk memahami orang lain melihat dunia seakan pandangan Anda sendiri. Doa The Sioux India Tribal berbunyi, "Roh Agung, membantu kita untuk tidak menghakimi orang lain sampai kita telah berjalan selama dua minggu dengan sepatu itu." Perlu diketahui juga bahwa empati berbeda dari simpati dalam simpati yang berkonotasi emosi spontan daripada sadar, beralasan respon. Bersimpati dengan orang lain mungkin kurang berguna untuk orang lain jika kita dibatasi oleh perasaan yang tidak kuat saat itu. 

Jauhkan informasi. Menjaga saluran komunikasi yang terbuka memungkinkan anggota tim memiliki rasa kendali atas kehidupan mereka. 

Membuat pekerjaan mereka menantang, menarik, dan bermakna. Membuat setiap orang merasa seperti individu penting dalam sebuah tim yang hebat, daripada menjadikannya sebagai roda penggerak dalam sebuah mesin tak bernyawa. Orang-orang membutuhkan pekerjaan yang berarti, meskipun melelahkan dan tidak menyenangkan, mereka perlu tahu bahwa mereka penting dan diperlukan untuk kelangsungan hidup organisasi. 

Nasihat orang-orang yang berperilaku dengan cara yang bertentangan dengan tujuan perusahaan. Semua panduan sebelum ini mengambil pendekatan positif. Tapi, kadang-kadang ini tidak selalu bekerja. Anda harus membiarkan orang tahu kapan mereka tidak melakukan pekerjaan sesuai standar yang diterima. Dengan cara yang sama, Anda harus melindungi mereka bila diperlukan. Misalnya, jika seseorang di departemen Anda selalu terlambat datang untuk bekerja dan menyebabkan gangguan, maka Anda harus mengambil tindakan. Di sisi lain, jika Anda memiliki departemen sangat baik dan sesekali seseorang terlambat beberapa menit, kemudian melakukan hal yang benar - melindungi orang itu dari birokrasi yang kaku! 

Informasi Persetujuan Vs. Nilai Berdasarkan Self-Governance

Yang paling umum adalah budaya dalam organisasi modern sering disebut sebagai "persetujuan informasi." Mereka berbasis peraturan bahwa pekerja mempelajari aturan-aturan dan mereka setuju untuk mematuhinya. Buatlah aturan bekerja mereka dengan cara top-down dalam cara yang terkendali dan diperkirakan memadai. Dengan demikian organisasi besar menjadi berorientasi manajemen dan pada gilirannya, birokrasi berjalan sebagaimana mestinya tanpa ada yang merasa tertekan. 

Namun, banyak dari organisasi terkemuka menjadi lebih "berbasis nilai diri-governance" bahwa tenaga kerja yang diatur oleh "seharusnya," mereka bertindak atas "bisa" (Seidman, 2007). Mereka memiliki inti kecil sekumpulan aturan yang dinilai oleh angkatan kerja. Ketimbang yang termotivasi untuk berbuat lebih baik, mereka terinspirasi. Motivasi agak dikendalikan oleh faktor di luar, sedangkan terinspirasi (mirip dengan "semangat") lebih dalam individu (jiwa atau roh) dan biasanya dianggap sebagai motivator terbesar. Dibebaskan dari kecepatan melumpuhkan birokrasi, perusahaan beroperasi berbasis pada  nilai dan bergerak lebih cepat. 

Mungkin tidak ada organisasi hanya satu atau yang lain, namun yang lebih baik dan lebih cepat lebih dekat untuk menjadi organisasi yang berbasis nilai. Mungkin Nordstrom dikenal  sebagai contoh terbaik dari sebuah organisasi yang bersandar pada basis nilai. Sebagai contoh aturan Nordstrom adalah "Gunakan pertimbangan yang baik dalam segala situasi." Karyawan didorong untuk mengajukan pertanyaan dari orang lain karena mereka percaya bahwa semua informasi harus dapat diakses oleh semua orang, tanpa memandang senioritas atau status. 

Konseling

Konseling memiliki dampak yang sangat kuat pada masyarakat dan efektivitas bagi organisasi. Konseling berbicara dengan orang dengan cara yang membantu padanya memecahkan masalah. Ini melibatkan proses berpikir, melaksanakan, mengetahui sifat manusia, waktu, ketulusan, kasih sayang, dan kebaikan. Ini melibatkan banyak lagi yang hanya memberi tahu seseorang apa yang harus dilakukan tentang masalah. 

.

Para pemimpin harus menunjukkan kualitas berikut untuk nasihat secara efektif;

.

Menghormati karyawan - mencakup keyakinan bahwa individu bertanggung jawab atas tindakan mereka sendiri dan ide. Mencakup kesadaran individualitas seseorang dengan mengenali nilai mereka yang unik, atribut, dan keterampilan. Saat Anda mencoba mengembangkan orang-orang dengan konseling, Anda harus menahan diri dari proyeksi nilai-nilai Anda sendiri ke mereka. 

Kesadaran Diri - Kualitas ini adalah pemahaman diri Anda sebagai pemimpin. Semakin Anda menyadari nilai-nilai Anda sendiri, kebutuhan, dan bias, semakin kecil kemungkinan Anda akan proyek perasaan Anda kepada karyawan Anda.

Kredibilitas - Believability dicapai melalui dua hal kejujuran dan konsistensi antara pemimpin laporan baik dan tindakan. Pemimpin yang kredibel langsung dengan bawahan mereka dan berperilaku sedemikian rupa sehingga menghasilkan bawahan yang 'menghormati' dan percaya.

Empati - bawahan memerlukan pemahaman situasi. pemimpin empatik akan lebih baik dapat membantu bawahan mengidentifikasi situasi dan kemudian mengembangkan rencana untuk memperbaikinya. 

 

Alasan untuk konseling adalah untuk membantu mengembangkan karyawan mencapai tujuan organisasi. Kadang-kadang, konseling diarahkan oleh kebijakan, dan pada waktu lain, para pemimpin harus memilih nasihat untuk mengembangkan karyawan. Terlepas dari sifat konseling, pemimpin harus menunjukkan kualitas seorang konselor yang efektif (menghormati, kesadaran diri, kredibilitas, dan empati) dan menggunakan keterampilan komunikasi yang baik.

.

Sedangkan alasan konseling adalah untuk mengembangkan bawahan. Pemimpin sering mengkategorikan konseling berdasarkan topik sesi ini. Kategori kinerja utama termasuk konseling, konseling masalah, dan konseling individu mengenai pertumbuhan (pembangunan). Meskipun kategori membantu para pemimpin untuk mengatur dan fokus sesi konseling, mereka tidak harus dipandang sebagai jenis yang terpisah dan berbeda dari konseling. Misalnya sesi konseling yang terutama berfokus pada menyelesaikan masalah juga mungkin memiliki dampak yang besar pada peningkatan kinerja. Contoh lain adalah sesi konseling yang berfokus pada kinerja juga termasuk diskusi tentang peluang untuk pertumbuhan. Terlepas dari topik sesi konseling, Anda harus mengikuti format dasar yang sama untuk mempersiapkan dan melakukan konseling. 

Langkah-langkah untuk konseling

1. Mengidentifikasi masalah. Pastikan Anda mendapatkannya ke jantung masalah. Sakichi Toyoda, pendiri Toyota, menemukan sebuah teknik yang disebut Lima Mengapa. Ketika dihadapkan dengan masalah Anda bertanya "mengapa" lima kali. Pada saat yang kelima mengapa dijawab, Anda harus berada di akar penyebab masalah. Sebagai contoh:

 Tom bekerja belum memenuhi standar

1. Mengapa? - Setelah membahas dengan Tom ternyata dia memiliki terlalu banyak beban kerja
2. Mengapa? - Tom dianggap salah satu pakar, maka ia sering mendapat pekerjaan tambahan yang diberikan kepadanya.
3. Mengapa? - Susan, ahli lainnya, dipromosikan dan tidak ada orang lain yang mampu menggantikan dirinya
4. Mengapa? - Kami gagal untuk melatih dan mengembangkan anggota tim lainnya
5. Mengapa? - Kami tidak melihat perlunya pelatihan lintas  

1. Menganalisis kekuatan yang mempengaruhi perilaku. Menentukan ini, memaksa Anda memiliki kendali dan angkatan pekerja memiliki kontrol. Tentukan jika gaya harus diubah, dieliminasi, atau dipaksakan.
2. Rencana, mengkoordinasikan, dan mengatur sesi. Tentukan waktu terbaik untuk melakukan sesi sehingga Anda tidak akan terganggu atau dipaksa untuk mengakhiri terlalu dini.
3. Perilaku sesi dengan ketulusan, belas kasih, dan kebaikan. Ini tidak berarti Anda tidak dapat mengendalikan perusahaan atau di kontrol. pertahankan reputasi Anda pada garis peraturan, masalah tersebut harus diselesaikan sehingga departemen Anda dapat melanjutkan dengan misinya. Demikian juga, Anda harus mendengar orang itu.
4. Dalam sesi ini, menentukan apa yang menyebabkan pekerja berpendapat dan perilaku kontraproduktif dan apa yang diperlukan untuk mengubahnya. Juga, menentukan apakah analisis awal Anda sudah benar.
5. Cobalah untuk mempertahankan rasa waktu kapan harus menggunakan direktif atau konseling nondirective (lihat di bawah).
6. Menggunakan semua fakta, membuat keputusan dan / atau rencana tindakan untuk memperbaiki masalah. Jika konseling lebih dibutuhkan, membuat waktu perusahaan dan tanggal untuk sesi berikutnya.
7. Setelah sesi dan sepanjang periode waktu yang cukup, mengevaluasi kemajuan pekerja untuk memastikan bahwa masalah telah diselesaikan.

Ada dua jenis konseling - direktif dan nondirective. Dalam konseling direktif, konselor mengidentifikasi masalah dan memberitahu konseli apa yang harus dilakukan tentang itu. Konseling konseli Nondirective berarti mengidentifikasi masalah dan menentukan solusi dengan bantuan konselor. Konselor harus menentukan mana dari dua, atau beberapa kombinasi yang tepat, untuk memberikan solusi pada setiap situasi. Misalnya, "Taruh rokok sekarang karena ini adalah area merokok," adalah bentuk konseling direktif. Sementara bentuk konseling nondirective akan, "Jadi alasan tidak efektif adalah bahwa kau ada di atas tadi malam?. Apa yang akan Anda lakukan untuk memastikan bahwa hal ini tidak Anda mempengaruhi performa Anda lagi" 

Bantuan untuk sesi konseling:

• Biarkan orang itu tahu bahwa perilaku yang tidak diinginkan, bukan orangnya.
• Biarkan orang itu tahu bahwa Anda peduli tentang dia sebagai pribadi, tetapi Anda mengharapkan lebih dari mereka.
• Jangan menghukum karyawan yang tidak dapat melakukan tugas. Menghukum mereka yang mampu melakukan tugas, tetapi tidak mau atau tidak termotivasi untuk berhasil.
• Sesi Konseling harus dilakukan secara pribadi segera setelah perilaku yang tidak diinginkan. Jangan mempermalukan seseorang di depan orang lain.
• Pastikan bahwa karyawan mengerti apa yang menyebabkan perilaku konseling atau hukuman.
• Jangan menyimpan dendam. Ketika selesai, hal ini berakhir! Teruskan!

Penilaian Kinerja

Keterampilan + Pengetahuan + Sikap = diamati Perilaku
= Perilaku Penilaian Peringkat Kinerja diamati

Jika Anda tidak membuat skor, Anda hanya berlatih -. "Vince Lombardi 

.

Penilaian Kinerja (sering disebut review, evaluasi, atau penilaian) adalah pengukuran dari berbagai spesifik keterampilan, pengetahuan, dan sikap sehubungan dengan standar-standar objektif tertentu. Peringkat tersebut berdasarkan pengamatan atau data empiris dalam hubungan dengan serangkaian standar yang telah ditetapkan. Meskipun kadang-kadang kita membuat keputusan berdasarkan perasaan pribadi kita sendiri atau tingkat insting, penilaian harus didasarkan pada seberapa baik seseorang dilakukan dengan standar yang ditetapkan. 

Dia yang berhenti menjadi berhenti lebih baik menjadi baik. - Oliver Cromwell

Tujuan penilaian kinerja adalah untuk membantu karyawan meningkatkan kinerja mereka dan tumbuh sebagai individu sehingga organisasi dapat memenuhi tujuan sekarang dan masa depan dalam biaya yang efektif dan tepat waktu. Apakah ini bagaimana organisasi  menggunakannya? Nomor Mereka digunakan untuk perlindungan terhadap tuntutan hukum, untuk membenarkan berbagai tingkat kenaikan gaji, atau untuk menyediakan setahun sekali umpan balik. Dengan kata lain, banyak manajer dan supervisor melihat mereka sebagai beban tambahan yang dibutuhkan oleh Human Resources. Ketika pada kenyataannya, mereka harus dipandang sebagai alat kinerja. Seorang pemimpin menggunakan keterampilan berbicara untuk mendorong pasukan dan kemampuan analisis untuk memperkirakan anggaran; penilaian kinerja harus digunakan untuk mendorong kinerja yang baik dan membuat tujuan untuk meningkatkan kompetensi lemah. 

.

Bagi banyak orang, penilaian kinerja terikat untuk membayar mereka sebagai sistem penghargaan. Tony Hope, seorang profesor tamu di Perancis sekolah Bisnis INSEAD, berbicara tentang hadiah di Institut tempatnya bekerja. Ia percaya bahwa kita perlu menghentikan praktek sebagai kepercayaan dan komitmen tidak dapat dipupuk sedangkan biaya-kontrol imperatif mendominasi berpikir organisasi. "Sama seperti kita telah melihat bahwa pengetahuan pekerja tidak menanggapi sebuah rezim komando dan kontrol dalam gaya manajemen, sehingga mereka tidak akan melakukan sesuai dengan sistem pembayaran yang berbasis individual," kata Profesor Hope, "Organisasi harus bertahan pada orang-orang terbaik mereka dan orang-orang yang tepat mereka yang paling tidak terkesan dengan persaingan internal di dalam anggaran ketat ... Baru dan kekuatan besar yang membentuk organisasi berarti bahwa orang-orang profesional manajemen harus mencari cara upaya kolektif yang bermanfaat. Ini akan mengurani pembayaran atas kinerja dan membayar lebih untuk partisipasi. " 

.

Penilaian Kinerja biasanya diberikan pada waktu tahunan atau periode-semi. Mereka perlu memberikan umpan balik yang spesifik untuk individu sebagai kompetensi tentang apa yang perlu perbaikan:

.

• Keterampilan - Wilayah apa yang saya perlukan untuk melatih diri?
• Pengetahuan - Wilayah apa yang saya perlukan untuk mempelajari lebih lanjut tentang sesuatu?
• Sikap - Apakah drive batin saya bertepatan dengan tujuan organisasi?
• Hadiah - Apa yang saya lakukan dengan benar sehingga saya bisa melakukan lebih dari itu? (Kita semua seperti tepukan di belakang)

.

Penilaian Kinerja tidak menggantikan mekanisme umpan balik harian. Jika seseorang terkejut atau terkejut dengan evaluasi bahwa ia telah menerima, maka Anda sebagai pemimpin tidak melakukan pekerjaan Anda. Suatu evaluasi keseluruhan scorecard yang meringkas seseorang kinerja selama periode penilaian, sementara harian satu-on-yang, pertemuan, dan perangkat umpan balik lainnya adalah alat yang digunakan para pemimpin untuk memotivasi karyawan terhadap kinerja yang lebih tinggi. 

Penilaian kinerja atau evaluasi adalah salah satu alat motivasi yang paling kuat yang tersedia bagi pemimpin. Hal ini memiliki tiga tujuan utama:

.

• Untuk mengukur kinerja secara adil dan objektif terhadap persyaratan kerja. Hal ini memungkinkan pekerja efektif untuk diberi imbalan atas usaha mereka dan pekerja tidak efektif untuk diletakkan pada baris untuk kinerja yang buruk.
• Untuk meningkatkan kinerja dengan mengidentifikasi sasaran-sasaran pembangunan yang spesifik menurut Carrol Lewis. "Jika Anda tidak tahu di mana Anda akan apapun, jalan akan membawa Anda ke sana". Penilaian tersebut memungkinkan pekerja untuk menarget area khusus untuk pertumbuhan lapangan kerja. Selain itu, harus ada waktu untuk merencanakan kinerja yang lebih baik pada pekerjaan.
• Untuk mengembangkan tujuan karir sehingga pekerja dapat mengikuti persyaratan organisasi cepat tanggung. Semakin banyak, setiap pekerjaan dalam sebuah organisasi menjadi lebih menuntut persyaratan baru. Hanya karena kinerja sebuah pekerja efektif dalam pekerjaannya saat ini, tidak berarti ia akan dapat bekerja efektif besok. Dia harus diperbolehkan tumbuh dengan pekerjaan dan organisasi.

.

Banyak orang menganggap memberikan penilaian kinerja cukup nyaman. Namun, bukan menilai orang yang benar-benar tidak nyaman, melainkan adalah menilai kinerja buruk yang tidak nyaman. Dengan demikian, menghilangkan kinerja yang buruk di tempat pertama, dan memberi penilaian kinerja menjadi jauh lebih menyenangkan. Sekarang tentu saja Anda tidak akan menghilangkan kinerja yang buruk sepenuhnya, namun, dengan sedikit perencanaan dapat sangat dikurangi. 

Kinerja sering digambarkan sebagai "kerja yang" - yaitu, pekerjaan ada untuk mencapai hasil yang spesifik dan ditetapkan. Dan apa yang berkinerja buruk benar-benar lakukan adalah melakukan aktivitas kerja "" (bekerja sibuk), daripada kegiatan yang berkontribusi terhadap kinerja yang efektif. 

Langkah pertama dalam perencanaan kinerja adalah untuk menentukan hasil yang ingin capai. Setelah semua, pekerja pada umumnya ingin tahu apa yang harus mereka lakukan, seberapa baik Anda membutuhkan mereka untuk melakukannya, dan seberapa baik mereka benar-benar melakukannya (umpan balik). 

.

Selain itu, seorang pekerja tidak harus berjalan membabi buta ke dalam penilaian kinerja. sesi konseling lalu, umpan balik, dan satu-on-yang seharusnya memberikan pemahaman yang jelas cantik apa yang diharapkan dari penilaian. Jika Anda buta-sisinya, Anda tidak melakukan pekerjaan Anda sebagai seorang pemimpin. Membantu tim Anda tumbuh bukan sekali atau dua kali setahun tugas, tapi tugas penuh waktu. 

Penilaian tersebut harus merupakan upaya bersama. Tidak ada yang tahu pekerjaan itu lebih baik daripada orang yang melakukan itu. Dengan mengubah penilaian ke dalam diskusi nyata, bukan kuliah, pemimpin dapat belajar beberapa informasi wawasan yang dapat membantu atau meningkatkan kinerjanya di masa mendatang. Sebelum pertemuan itu, memiliki pekerja lengkap penilaian dirinya sendiri. Meskipun Anda mungkin berpikir mereka akan mengambil keuntungan dari hal ini dengan memberi mereka nilai tinggi yang ditangguhkan, penelitian menunjukkan bahwa sebagian besar pekerja menilai dirinya sendiri lebih kritis dari pemimpinnya. 

Haruskah Penilaian Kinerja akan dibuang?

Ada beberapa pembicaraan benar-benar melakukan jauh dengan penilaian kinerja mereka kadang-kadang lebih berbahaya daripada baik. Namun penilaian kinerja adalah alat dan seperti alat lain, mereka dapat digunakan dengan benar atau salah. Sebagian dari masalah mungkin dengan namanya - "Performance Appraisal", yang memiliki semacam suara menghakimi itu. Mungkin "Kinerja Perencanaan dan Review" mungkin istilah yang lebih baik untuk itu. 

Paruh-waktu karyawan di Trader Joe's ditinjau setiap tiga bulan, yang merupakan tingkat yang luar biasa sering evaluasi (Speizer, 2004). Selain itu, waktu karyawan bagian dibayar lebih tinggi, sebagai imbalan penuh-waktu pekerja mereka, daripada apa yang akan Anda temukan di toko kelontong normal (rata-rata $ 16 per jam vs $ 12).

Yang menarik tentang semua ini adalah bahwa mereka telah membeli tiga kali, dan BUKAN karena mereka kehilangan uang - mereka membuat lebih banyak uang per kaki persegi bisnis daripada rata-rata toko kelontong. Namun, salah satu argumen untuk scrapping penilaian kinerja adalah bahwa "SEMUA pekerja harus membayar sesuai dengan pasar tenaga kerja - mereka tidak pantas membayar tahunan yang menimbulkan kantung struktur upah dan gaji. 

Secara tradisional, peran tetap perubahan sama dengan tujuan sementara (Buchen, 2004). Namun, karena perubahan yang cepat yang terjadi pada hari-ke-hari, peran yang benar-benar berubah, walaupun mereka mungkin masih tetap di atas kertas. Penilaian Kinerja sering gagal karena faktor dalam hubungan perubahan antara tujuan dan peran yang sering dalam keadaan tinggi metamorfosis. Artinya, perhatian kita tetap pada tujuan sabar, sementara mengabaikan peran pernah berubah. 

Jenis pemikiran sering muncul di banyak industri. Mereka melihat pekerjaan pekerja mereka sesuai peran, meskipun dunia berubah dengan cepat. Misalnya, bahan makanan pemogokan 2004 di California memaksa banyak pembeli untuk melihat alternatif, sehingga mereka mulai berbelanja di Pedagang Joe (yang bukan bagian dari pemogokan). Dan banyak dari pembeli tidak pernah kembali ke toko biasa mereka (yang melihat karyawan mereka memainkan peran-peran tradisional) karena mereka menikmati pengalaman yang mereka miliki di Trader Joe's. Namun Trader Joe tidak selalu seperti ini - mulai keluar lebih seperti Seven-Eleven, tetapi karena persaingan itu mencari ceruk yang sekarang dan diakui di sepanjang jalan itu peran karyawan perusahaan juga harus berubah. Jadi meskipun mereka masih berurusan dengan komoditi yang sama seperti toko kelontong yang lebih besar - makanan - mereka tidak hanya mengubah cara mereka membeli makanan (tujuan), tetapi juga dalam cara mereka memberikan makanan yang kepada konsumen (peran).