Perbedaan Kepemimpinan dan Manajemen

Hampir pada semua literatur manajemen memberikan rumusan yang jelas mengenai apa yang dimaksudkan dengan manajemen tersebut. Suatu rumusan yang sering dikemukakan ialah bahwa manajemen adalah suatu proses pencapaian tujuan organisasi lewat usaha orang-orang lain. Dengan demikian manajer ialah orang yang senantiasa memikirkan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan dan manajemen seringkali disamakan pengertiannya oleh banyak orang. Walaupun demikian antara keduanya terdapat £erbedaan yang penting untuk diketahui. Pada hakekatnya kepemimpinan mempunyai pengertian agak luas dibanidingkan dengan manajemen. Manajemen adalah jenis pemikiran yang khusus dari kepemimpinan di dalam usahanya mencapai tujuan organisasi. Kunci perbedaan di antara kedua konsep pemikiran tak terjadi setiap saat dan di mana pun asalkan ada seseorang yang berusaha untuk mempengaruhi perilaku orang lain atau kelompok, tanpa mengindahkan bentuk alasannya. Dengan demikian kepemimpinan bisa saja karena berusaha mencapai tujuan seseorang atau tujuan kelompok, dan itu bisa saja sama atau tidak selaras dengan tujuan organisasi. Dalam arti yang luas kepemimpinan yang dapat dipergunakan setiap orang dan tidak hanya terbatas berlaku dalam suatu organisasi atau kantor tertentu. Seperti yang dikemukakan oleh beberapa rumusan pengertian di atas dan beberapa rumusan lain bahwa kepemimpinan adalah kegiatan un£uk mempengaruhi perilaku orang lain, atau seni mempengaruhi perilaku manusia baik perorangan maupun kelompok. Di sini menurut kami, kepemimpinan tidak harus dibatasi oleh aturarvaturan atau tatakrama birokrasi. Kepemimpinan tidak harus diikat dalam suatu organisasi tertentu. Kepemimpinan.bisa terjadi di mana saja, asalkan seseorang menunjukkan kemampuannya mempengaruhi perilaku orang-orang lain kearah tercapainya suatu tujuan tertentu. Seorang ulama dapat diikuti orang-orang lain dan pengaruhnya besar sekali terhadap orang-orang di daerahnya, tidak harus terlebih dahulu diikat oleh aturan-aturan atau ketehtuan-ketentuan organisasi yang sering dinamakan birokrasi. Konkritnya, seorang kiyai atau ulama, besar pengaruhnya, sehingga mampu mempengaruhi tingkah laku seorang Bupati Daerah di dalam memimpin daerahnya, tidak harus terlebih dahulu kiyai tersebut menjadi pegawai di Kabupaten. Jadi di sini kepemimpinan mempunyai-ciri tidak harus terjadi dalam suatu organisasi tertentu. Dan tidak dibatasi oleh jalur komunikasi struktural, melainkan bisa menjalin jalur kerja yang merembes seca’ra luas melampaui jalur struktural.

Apabila kepemimpinan dibatasi oleh tatakrama birokrasi atau dikaitkan terjadinya dalam suatu organisasi tertentu, maka dinamakan manajemen, Fungsi-fungsi seperti perencanaan, pengaturan, motivasi dan pengendalian yang sering dipertimbangkan oleh pengarang-pengarang manajemen sebagai fungsi pokok yang tak terpisahkan, setiap kali pembahasan mengenai manajemen menjadi pokok perhatian yang harus dijalankan. Fungsi-fungsi ini relevan pada setiap jenis organisasi dan setiap tingkat hirarki manajemen yang ada dalam organisasi tersebut.

Dari penjelasan di atas maka dapat saja terjadi seorang manajer berperilaku sebagai seorang pemimpin, asalkan dia mampu mempengaruhi perilaku orang lain untuk mencapai tujuan tertentu. Tetapi seorang pemimpin belum tentu harus menyandang jabatan manajer untuk mempengaruhi perilaku orang lain. Dengan kata lain seorang leader atau pemimpin belum tentu seorang manajer, tetapi seorang manajer bisa berperilaku sebagai seorang leader atau pemimpin.

Jenis Manajemen

Penggolongan manajemen sendiri dapat dilakukan atas dasar status pemilikan organisasi yang bersangkutan, sasarannya dan pertanggung jawabannya. Satu cara penggolongan penampilan jenis-jenis manajemen adalah sebagai berikut:

manajemen sektor usaha swasta – manajemen sektor pemerintah

manajemen organisasi yang tidak mencari kematangan (asosiasi-

asosiasi).

Fungsi-£ungsi Manajemen

Rumusan umum yang sering dipakai menggambarkan fu«g%i-fungsi manajemen sebagai berikut

perencanaan (planning)

pengorganisasian (organizing)

pengarahan (directing)

pengawasan/fcengendalian (controlling).

a. Perencanaan atau planning; adalah kegiatan menentukan sebelumnya sasaran yang ingin dicapai, dan memikirkan cara serta sarana-sarana pencapaiannya. Alokasi sumber-sumber yang amat terbatas, merupakan dasar prinsipiil bagi perencanaan dan pengorganisasian. Perencanaan menentukan terlebih dahulu apa yang harus dilakukan, bagaimana cara melakukannya, dan siapa yang harus melaksanakan semua kegiatan. Perencanaan harus meliputi segi-segi teknis, ekonomis, sosial dan pelayanan/service. Jadi, perencanaan menjembatani status sekarang dengan sasaran yang ingin dicapai pada masa mendatang. Sasaran yang ingin dicapai itu menjadi parameter (ukuran perbandingan) bagi setiap pemimpin untuk menentukan: sederetan aktivitas yang harus dilakukan, agar setiap pengikut dan bawahan dapat memberikan kontribusi maksimal dan positif. Termasuk dalam sasaran ialah: maksimalitas keuntungan dengan menghilangkan hambatan-hambatan sebanyak mungkin, kebi jakan yang inovatif, dan penentuan sasaran samping (subobjectives) dengan tujuan utama ialah: mengadakan peramalan/forecasting. Maka peramalan dan penentuan tujuan itu saling berinteraksi dan saling mempengaruhi.

Pengambilan keputusan (decision making) dalam penentuan sasaran yang dituju, penggunaan sarana dan langkah-dangkah konkrit yang akan diambil, semua merupakan bagian dari perencanaan. Ringkasnya, perencanaan mencakup: perkiraan mendatang, dan perkiraan kemunqkinan-kemungkinaan yang akan terjadi; dengan jalan:

memperhitungkan senna sumber yang tersedia;

menentukan tujuan (sasaran atau objectives);

menetapkan kebijakan

menetapkan prosedur dan metode-metode yang tepat, logis dan

sistematis, untuk pendaya-gunaan semua energi dan kegiatan secara

maksimal.

b. Pengorganisasian; adalah pengurusan semua sumber dan tenaga yang

adar dengan landasan konsepsi yang tepat, dan penentuan masing-masing

fungsi (persyaratan tugas, tatakerja, penanggungjawab, dan antar-relasi

dari fungsi-fungsi), sehingga merupakan satu totalitas sistem, di mana

bagian yang satu menunjang dan bergantung (saling bergantung) pada

bagian lainnya. Jadi, pengorganisasian menjalin relasi di antara semua

aktivitas kerjar penggurraan tenaga manusiawi dan pemanfaatan semua

faktor fisik, melalui struktur formal, dengan tugas-tugas dan otoritas

sendir\|-sendiri. Ringkasan tugas pokok dalam pengorganisasian ialah:

(a) Membagi tugas kerja, (b) menentukan kelompok-kelompok/unit-unit

kerja, (c) menentukan tingkatan otoritas, yaitu kewibawaan dan

kekuasaan untuk bertindak secara bertanggung jawab. Dengan adanya

sistem-sistem pembagian kerja dengan tugas-tugas khusus atau

spesialisasi, akan bisa dicapai penghematan waktu, ketrampilan yang

lebih tinggi dan maksimalitas kecepatan kerja. Maka tersusunlah

hierarkhis kerja dengan segala kompleksitasnya; yaitu merupakan unit-

unit kerja sebagai segmen-segmen dari satu totalitas yang bisa dikuasai

dan diperintah langsung. Berlangsunglah kemudian relasi kerja yang baik

dari organisasi yang bersangkutan.

c. Aktualisasi/pengarahan merupakan kegiatan penggerak pengendalian

semua sumber dalam usaha pencapaian sasaran. Merupakan penyatuan dari

semua usaha dan penciptaan ker jasama, sehingga tujuan dapat dicapai

dengan lancar dan lebih efisien.

d. Eengawasan/supervisi; perlu dilaksanakan, agar para pengikut dapat

beker jasama dengan baik kearah pencapaian sasaran-sasaran dan tujuan

umum organisasi. Bangawasan dilakukan untuk mengukur hasil pekerjaan,

dan menghindari penyimpangan-penyimpangan; jika perlu segera melakukan

tindakan-tindakan korektif terhadap penyimpangan-penyimpangan tersebut.

Fungsi staffing diartikan sebagai: alokasi jabatan-jabatan dalam mana pribadi-pribadi tertentu ditugaskan untuk menduduki j aba tan-j aba tan kepemimpinan. Sehingga tersusun hierarkhi kerja yang diinginkan.

Fungsi manajemen lainnya yang tidak kalah pentingnya ialah evaluasi atau penilaian. Penilaian ialah peninjauan kembali dan pengontrolan tugas, agar semua tugas berlangsung dengan tepat, sesuai dengan norma dan standard yang sudah digariskan dalam perencanaan. Setiap prestasi diukur dan dinilai, juga diperbandingkan dengan standar-standar dasar tadi. Jika terdapat kesalahan, kekurangan dan penyimpangan, segera dilakukan revisi atau koreksi.

Jika kontrol dan evaluasi itu lemah dan longgar, biasanya mengakibatkan gagalnya menemukan kelemahan-kelemahan dan penyimpangan-penyimpangan. Jika timbul situasi-situasi yang tidak memuaskan — setelah diadakan evaluasi — maka situasi dapat diatasi dengan jalan sebagai berikut:

Merubah rencana: yaitu meninjau kembali, dan mencdcokkan kembali

semua tingkah laku dengan kebijakan dan perencanaan semula..

Mengadakan reorganisasi, dengan jalan: merubah relasi di antara

aktivitas-aktivitas yang harus dilakukan, tenaga personil dan

faktor-faktor fisik yang ada, agar tercapai satu ke’seimbangan riil,

dan organisasi dapat berjalan dengan lancar.

Merubah fungsi kepemimpinan, dengan jalan: mengganti anggota-

anggota staf pimpinan, menambah atau mengurangi ketatnya

pengawasan, dan pola komunikasi.

Bsranan Manajer

Peranan menjawab pertanyaan apa yang sebenarnya dilakukan oleh seorang manajer di dalam menjalankan kewajiban-kewajibannya. Istilah peranan kita pinjam dari panggung teater untuk mencoba menjelaskan apa saja yang bisa dimainkan oleh seorang aktor. Manajer adalah seperti aktor di panggung teater, ia bisa memainkan peranannya sebagai kewajiban yang tidak boleh tidak harus dimainkan.

Suatu peranan dirumuskan sebagai suatu rangkaian peri laku yang teratur, yang ditimbulkan karena suatu jabatan tertentu, atau karena adanya suatu kantor yang mudah dikenal. Kepribadian seseorang barangkali juga amat mempengaruhi bagaimana peranan harus dijalankan.

Peranan timbul karena seorang manajer memahami bahwa ia bekerja tidak sendirian. Dia mempunyai lingkungan, yang setiap saat ia perlukan untuk berinteraksi. Lingkungan itu luas dan beraneka macamnya, dan masing-masing manajej: akan mempunyai lingkungan yang berlainan. Tetapi peranan yang harus dimainkan pada hakekatnya tidak ada perbedaan. Baik manajer tingkat atas, tengah maupun bawah akan mempunyai jenis peranan yang sama, hanya berbeda lingkungan yang akhirnya membuat bobot peranan itu sedikit berbeda. Seorang manajer atas melihat lingkungannya selain stafnya maka nampak beberapa pesaing (competitors), rekanan (suppliers), peiabat pemerintah (bureaucrats) dan Iain-lain. Kepala Sub Bagian atau manajer tingkat tengah melihat lingkungannya akan terdiri dari beberapa kelompok pegawai, Kepala-kepala bagian lainnya, mungkin rekanan yang berada di luar struktur organisasinya, dan lain sebagainya. Manajer tingkat bawah, barangkali hanya melihat pekerja-pekerja, tukang ketik, pesuruh kantor, tukang pembersih, dan lain sebagainya. Semuanya itu baik manajer atas, tengah, maupun bawah haruslah mengatur dan menjalankan organisasinya di dalam suatu kompleksitas lingkungan.

1) James A.F* Stoner

Menurut Stoner ada delapan macam tugas bagi setiap manajer:

a. the manager assumes responsibility,

b. the manager must balance competing goals,

c. the manager is a conceptual thinker,

d. the manager works with and through other people,

e. the manager is a mediator,

f. the manager is a politician,

g. the manager is a diplomat,

h.~ the manager makes difficult decisions.

delapan tugas tersebut secara garis besar dapat diuraikan sebagai berikut:

a. Seorang manajer memikul tanggung jawab.

Berarti bahwa keberhasilan dan kegagalan organisasi mencapai tujuannya, mutlak merupakan tanggung jawab manajer, termasuk tanggung j awab: keberhasilan menyelesaikan masalah-masalah khusus, dalam hal ini seorang manajer juga bertanggung jawab untuk mengadakan evaluasi terhadap tugas-tugas yang dilaksanakan,

- seorang manajer wajib bekerja sama dengan bawahan dan sekaligus

bertanggung jawab atas segala aktivitas bawahan.

b. Manajer harus mampu menciptakan keseimbangan dalam rangka mencapai

berbagai tujuan yang saling bersaing. manajer selalu dihadapkan berbagai hasil, problem dan kebutuhan organisasi,

- karena keterbatasan sumber yang ada, maka seorang manajer harus bertindak adil terhadap bawahan, tugas, problem dan kebutuhan yang ada, oleh karena itu, seorang manajer harus mampu menentukan mana yang perlu diprioritaskan dan mana yang perlu ditunda, manajer harus mampu melihat dengan tepat para bawahan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan khusus, dan tnampu metnbagi-bagi peker jaan kepada semua bawahan yang dapat dilaksanakan secara efisien dan efektif. G. Manajer adalah seorang pemikir yang konseptual.

setiap manajer adalah analis, mereka harus mampu berpikir hal-

hal yang positif, berbagai masalah melalui pemecahan yang

fleksibel,

manajer bekerja melalui orang lain,

melalui orang lain berati bahwa manajer bekerja bukan hanya

dengan bawahan melainkan juga sesama kolega dan atasan,

manajer juga berfungsi sebagai “channel of communication” dalam

organisasi/

bekerja sama untuk mencapai tujuan jangka panjang, maupun menyusun rencana untuk mencapai tujuan tersebut.

d. Manajer adalah orang penengah.

dalam kehidupan suatu organisasi adakalanya terjadi perselisihan pendapat, baik dalam tingkat intern maupun ekstern.

akibat perselisihan, mempunyai dampak semangat dan produktivitas kerja bahkan menyebabkan pula hilangnya kepercayaan para pekerja dalam organisasi, — dalam situasi konflik manajer perlu turun tangan.

e. Seorang manajer adalah orang politis.

sebagai seorang politisi seorang manajer harus mampu bertindak persuasi dan berkompromi demi pengembangan tujuan organisasi dan perlu adanya penyebar jaringan kerja yang lebih luas dengan para manajer lain,

f. Manajer adalah seorang diplomat.

Dalam peranannya sebagai seorang diplomat, seorang manajer adalah merupakan wakil resmi pada berbagai macam dan tingkat pertemuan, demikian pula dalam hubungan kerja sama dengan organisasi di luarnya.

g. Manajer adalah pengambilan berbagai keputusan yang pelik.

Ssbagai pengambilan keputusan seorang manajer dihadapkan kepada berbagai macam pendapat tentang kebijaksanaan organisasi dan sebagainya.

Menurut Henry Mintzberg ada 3 peranan utama yang dimainkan oleh setiap manajer dimanapun letak hierarkinya yaitu:

Peranan Hubungan Antar Pribadi (Interpersonal Role)

Peranan yang berhubungan dengan informasi (informational Role)

Peranan pembuatan keputusan (Decisional Role)

Selanjutnya serangkaian peranan manajer tersebut, di uraikan ke dalam pengertian sebagai berikut:

(1) Peranan Hubungan Antar Pcibadi (interpersonal Role)

Ada dua gambaran umum yang dihubungkan dengan peranan ini, yakni hal yang bertalian dengan status dan otoritas manajer, dan hal-hal yang bertalian dengan pengembangan hubungan antar pribadi. Aktivitas-aktivitas yang sering digunakan dalam peranan ini antara lain kegiatan-kegiatan seremonial sehubungan dengan jabatan yang melekat pada manajer. Status menghendaki manajer harus mau menerima undangan-undangan, mendatangi upacara-upacara, dan Iain-lain yang bersifat seremonial. Karena manajer mempunyai jabatan yang tinggi, maka eksesnya manajer tersebut harus selalu mengadakan kontak tertentu pada pihak-pihak luar. Hubungan antar pribadi ini mau tidak mau harus dijalankan oleh manajer sebagai suatu peranannya.

Peranan ini oleh Mintzberg dibagi atas tiga peranan lagi yang merupakaa perincian lebih Ianjut dari peranan antar pribadi ini. Tiga peranan itu antara lain:

Peranan sebagai Figurehead, yakni suatu peranan yang dilakukan untuk mewakili organisasi yang dipimplnya di dalam setiap kesempatan dan persoalan yang timbul secara formal. Peranan ini sangat dasar dan sederhana. Karena otoritas formalnya, maka manajer dianggap sebagai simbol, dan berkewajiban untuk melaksanakan seringkali tugas-tugas. Ada sebagian tugas-tugas tersebut yang bersifat tetap setiap saat, tetapi adakalanya bersifat inspirasional. Kesemuanya itu melibatkan aktivitas-aktivitas interpersonal. Contoh-contoh yang disebutkan di atas seperti

menghadiri upacara-upacara pembukaan, peresmian, pengguntingan pita, pemukulan gong, dan lain-lainnya, dalam rangka mewakili organisasi yang dipimpinnya adalah termasuk dalam peranan figurehead ini.

Peranan sebagai pemimpin (leader), dalam peranan ini manajer bertindak sebagai pemimpin. la melakukan hubungan interpersonaldengan yang dipimpin, dengan melakukan fungsi-fungsi pokoknyaantaranya memimpin, •memotivasi, mengembangkan, “dan mengendalikan.

Dalam organisasi informal biasanya, pemimpin diikuti karena mempunyai kekuasaan karismatik atau kekuasaan fisik. Adapun dalam organisasi formal, pemimpin diangkat dari atas, maka manajer seperti ini seringkali tergantung akan kekuasaan yang melekat pada

jabatannya tersebut.

Peranan sebagai. penghubung (liaison manager), di sini manajer melakukan peranan yang berinteraksi dengan teman sejawat, staf, dan orang-orang lain yang berada di luar organisasinya, untuk mendapatkan informasi. Oleh karena organisasi yang dipimpin manajer itu tidak berdiri sendirian, maka manajer meletakkan peranan liaison dengan cara banyak berhubungan dengan sejumlah individu atau kelompok-kelompok tertentu yang berada di luar organisasinya. (2) Eteranan yang berhubungan dengan informasi (Informational Bole) Peranan interpersonal di atas meletakkah manajer pada posisi yang unik dalam hal mendapatkan informasi. Hubungan Iceluar membawa padanya informasi yang spesial dari lingkuang luarnya, dan kegiatan-kegiatan kepemimpinannya membuat manajer sebagai pusat informasi. Oleh karena itu sebagai kelanjutan dari peranan interpesonal di atas Mintzberg merancang peranan kedua yakni yang berhubungan dengan informasi ini.

Peranan itu terdiri dari peranan-peranan sebagai berikut:

a) Sebagai monitor, peranan ini mengindentifikasikan; seorang manajer sebagai penerima dan mengembangkan suatu pengertian yang baik dari organisasi yang dipimpinya, dan mempunyai pemahaman yang komplit ten tang lingkungannya. Manajer raencari informasi itu agar ia mampu untuk menditek perubahan-perubahan, mengindentifikasikan persoalan-persoalan dan kesempatan-kesempatan yang ada, untuk membangun pengetahuannya tentang lingkungannya, menjadi tahu kapan suatu informasi harus diberikan untuk keperluan pembuatan keputusan. Dengan demikian manajer akan memperoleh informasi seluas mungkin dari berbagai sumber baik dari luar maupun dari dalam organi sas inya.

Adapun informasi yang diterima oleh manajer ini dapat dikelompokkan atas lima kategori berikut ini:

Internal operations, yakni informasi mengenai kemajuan pelaksanaan pekerjaan di dalam organisasi, dan semua peristiwa-peritiwa yang ada hubungannya dengan pelaksanaan pekerjaan tersebut. Informasi ini bisa berupa laporan-laporan standar pelaksanaan ker ja, masukan-masukan dari panitia atau tim-tim yang telah dibentuk pengamatan dari kunjungan kerja, dan lain sebagainya.

- Peritiwa-peristiwa di luar organisasi (external events), informasi jenis ini diterima dari luar organisasi, seperti misalnya informasi dari langganan, hubungan-hubungan pribadi, persaingan, asosiasi-rasosiasi, dan semua informasi mengenai perubahan atau perkembangan ekonomi, politik, dan teknologi, yang semuanya itu amat bermanfaat bagi organisasi. Informasi dari hasil anilisis dan laporan-laporan mengenai berbagai isu yang berasal dari bermacam-macam sumber bermanfaat bagi manajer untuk diketahuinya. Manajer barangkali tertarik kepada salah satu subjek tertentu, dan kemudian membutuhan informasi tentang subjek itu, maka oawahan bisa menyediakannya dengan penyajian kliping surat kabar yang memuat artikel-artikel dari subyek yang dikehendaki manajer. Dan sering kali

manajer. Membutuhkan laporan atau briefing tentang hal-hal yang bertalian dengan keputusan yang akan dibuat olehnya. Buah Pikiran dan kecenderungan, manajer memerlukan suatu sarana untuk mengembangkan suatu pengertian baik atas kecenderungan-kecenderungan yang tumbuh dalam masyarakat, dan mempelajari tentang ide-ide atau buah pikiran yang baru. Dikunjunginya konferensi-konferensi, seminar-seminar, memperhatikan surat-surat saran dari masyarakat, membaca laporan-laporan singkat, menerima pendapat-pendapat dari bawahan, dan lain sebagainya. adalah suatu cara untuk mengetahui buah pikiran dan kecenderungan^-kecender ungan.

lekanan-tekanan, manajer perlu juga* mengetahui informasi yang ditimbulkan dari tekanan-tekanan dari pihak-pihak tertentu. Dalam hal ini informasi ini berusaha mempengaruhi kebijakan manajer. Misalnya bawahan-bawahan yang mengajukan usul-usul perbaikan, lapangan yang mencoba mempengaruhi perubahan cara kerjar dan ser.ikat buruh yang berusaha mendesak memperbaharui sistem kerja. dan penggajian,

_

b) Sebagai dessiminator, peranan ini melibatkan manajer untuk menangani proses transmisi dari informasi-informasi kedalam organisasi yang dipimpinnya. la melakukan penyampaiah informasi dari lua’r ke dalam organisasinya, dan informasi yang berasal dari bawah atau stafnya kedalaman atau staf lainnya. Informasi yang

disebarkan oleh manajer ini dapat dibedakan atas dua tipe, yakni:

kenyataan, dan nilai. Informasi berdasarkan kenyataan ini diterima manajer karena jabatan atau otoritas formalnya, dan dia bisa meneruskan kepada stafnya yang menurut kenyataannya menangani hal-hal yang bersangkutan dengan informasi tersebut. Sebagai contoh suatu undangan yang menginformasikan kepada manajer tentang adanya

seminar tentang pengembangan perencanaan organisasi, maka undangan ini bisa diteruskan kepada asisten perencanaan, dan lain-lainnya.

Sdapun informasi berdasarkan nilai tersebut adalah informasi yang berhubunga dengan referensi atau acuan-acuan tertentu yang perlu diketahui oleh staf atau bawahannya. Misalnya pernyataan tentang nilai atau refehsi kejujuran yang harus menjadi pegangan bagi bawahannya untuk bertindak. Nilai kejujuran ini kemudian diinformasikan kepada semua bawahannya, dengan maksud agar bawahannya menjadi pegawai yang jujur.

c) Sebagai juru bicara (spokesman), peranan ini dimainkan manajer untuk menyampaikan informasi keluar lingkungan organisasi. Bedanya dengan desiminator ialah spokesman ini pemberiart informasinya keluar, untuk lingkungannya, sedangkan diseminator hanya ke dalam organisasi.

Sebagai juru bicara, secara formal ‘manajer mewakili atau bertidak atas nama organisasinya. Sebagai manajer ia merupakan pusat informasi, yang mengetahui tentang organisasinya. Untuk itu diabisa bertindak efektif dalam mewakili organisasinya. Mungkin suatu ketika manajer melakukan lobbying untuk kepentingan organisasinya. Mungkin pula melakukan hubungan masyarakat (human) secara baik, atau mungkin bertindak sebagai orang yang ahli di bidang tertentu yang dijalankan oleh organisasinya.

(3) Peranan Pembuat Keputusan (Decisional Role)

.Barangkali peranan ini adalah yang paling rumit. Peranan ini membuat manajer harus terlihat dalam suatu proses pembuatan strategi di dalam organisasi yang dipimpinnya. Proses pembuatan strategi ini secara sederhana dinamakan sebagai suatu proses yang menjadikan keputusan-keputusan organisasi dibuat secara signifikan ,dan berhubungan.

Mintzberg berkesimpulan bahwa manajer itu pada hakekatnya sebagian besar tugas diperlukan secara penuh untuk memikirkan sistem pembuatan strategi organisasinya. Keterbatasannya ini disebabkan karena: (1) secara otoritas yang formal manajer adalah satu-satunya yang diperbolehkan terlibat untuk memikirkan tindakan-tindakan yang penting atau yang baru dalam organisasinya. (2) Sebagai pusat informasi, manajer dapat memberikan jaminan atas keputusan yang terbaik, yang mencerminkan pengetahuan yang terbaru dan nilai-nilai organisasi. (3) keputusan-keputusan yang strategis akan lebih mudah diambil secara terpadu dengan adanya satu orang yang dapat melalukan kontrol atas semuanya.

Itulah sebabnya peranan pembuatan keputusan oleh manajer merupakan •peranan yang tidak harus dijalankan, lagi pula peranan ini yang dapat membedakan antara manajer dengan pelaksana. Menurut sebagian orang, manajer justru dibayar mahal adalah untuk membuat keputusan ini.

Ma empat peranan manajer yang dikelompokkan ke dalam pembuatan keputusan, yakni:

a) Beranan sebagai entrepreneur, dalam peranan in’i manajer bertindak sebagai pemrakarsa dan perancangan dari banyak perusahan-perusahan yang terkendali dalam organisasi. Walaupun istilah entrepreneur di pinjam dari ahli-ahli ekonomi, -istilah itu oleh Mintzberg memberikan arti yang luas dalam hubungannya dengan peranan pembuatan keputusan ini. Kalau ahli ekonomi cenderung memusatkan pada pekerjaan-pekerjaan awal dari organisasi baru, maka Mintzberg memusatkan pada semua pekerjaan-pekerjaan manajerial yang dihubungkan dengan perubahan-perubahan yang sistematis dalam organisasi yang sedang berjalan termasuk pula organisasi baru. Peranan entrepeneur dimulai dari aktivitas melihat atau memahami secara teliti persoalan-persoalan organisasi yang mungkin bisa digarap. Sebagai bagian dari peranan memonitor yang disebutkan di atas, maka melihat dan memahami secara teliti ini (scanning), manajer mempergunakan banyak waktunya untuk mencari beberapa kesempatan dan beberapa sitasi yang barangkali dapat dipertimbangkan sebagai masalah. Dari hal ini kemudian manajer merencanakan suatu kegiatan untuk mengadakan perubahan-perubahan yang terkendali.

b) Peranan sebagai penghalau gangguan (disturbance handler), peranan ini membawa manajer untuk bertanggung jawab terhadap organisasi ketika organisasinya terancam .bahaya, misalnya: akan dibubarkan, terkena gossip, issu-issu kurang baik, dan lain sebagainya. Kalau dalati entrepreneur, manajer berharapan dengan perbuatan-perbuatan yang disengaja untuk mengadakan perubahan, maka dalam disturbance handler ini manajer mengnadapi pembuatan perbuatan,yang tidak diketahui sebelumnya. Paristiwa yang tidak diketahui sebelumnya ini memungkinkan mempercepat terjadinya gangguan-gangguan. Atau peristiwa-peristiwa yang sebelumnya tidak diperhatikan bisa memungkinkan timbulnya suatu krisis. Dalam menghadapi hal-hal seperti ini manajer bertanggung jawab mengatasinya, karena manajer mempunyai kewajiban membawa organisasi kesatuan .ke keadaan bebas ganggungan tindakan koreksi diharapkan datang dari manajer.

c) Peranan sebagai pembagi sumber (resource Allocator), Membagi sumber dana adalah suatu proses pembuatan keputusan. Di sini manajer diminta memainkan peranan untuk memutuskan kamana sumber dana akan didistribusikan ke bagian-bagian dari organisasinya. Strategi harus ditetapkan, pandangan-pandangan yang jauh dan positif harus dilihat oleh manajer, sehingga alokasi sumber dana dapat diberikan sebaik mungkin, Sumber dana ini meliputi sumber yang berupa uang, waktu, perbekalan, tenaga kerja, dan reputasi. Tiap sumber tersebut dapat dimanfaatkan secara positif atau negatif lewat suatu proses pembuatan keputusan. Sumber dana dapat dimanfaatkan secara positif jika sumber tersebut direncanakan, diprogramkan, dan dipergunakan untuk mengesahkan dan mempermudah pelaksanaan kerja organisasi.

Adapun penggunaan yang negatif, jika sumber dana tersebut dipergunakan tanpa berdasarkan rencana kerja, dan dimanfaatkan untuk semua jenis pekerjaan apapun.

d) Peranan sebagai negosiator, peranan ini meminta kepada manajer untuk aktif berpartisipasi dalam arena naegosiasi. Dari waktu ke waktu organisasi akan mendapatkan dirinya selalu terlibat dalam kencah negosiasi ini dengan pihak-pihak lain di luar organisasi, ataupun dengan para individu di dalam organisasinya. Dalam keadaan seperti ini manajer bertindak sebagai pimpinan kontingennya untuk membicarakan segala perkara yang diagendakan dalam negosiasi tersebut. Proses seperti ini meminta manajer untuk tnenyusun strategi yang menguntungkan organisasinya, dan pada gilirannya pengambilkan keputusan adalah suatu aktivitas yang tidak bisa dihindari olehnya, Nampaknya perilaku manajer-manajer pada dewasa ini, tercermin dalam empat peranan yang dikemukakan Mintzberg tersebut. Manajer yang seringkali muncul di layar TV menggunting pita, memukul gong dalam upacara-upacara tertentu, juga manajer-yang seringkali terlibat dalam diskusi untuk negosiasi, merupakan perilaku-perilaku manajer yang dibenarkan oleh peranan yang telah dikemukakan di atas.

administrasi (F.W.Taylor, Urwick, Fayol dan R.ODavis) menyatakan bahwa fungsi-fungsi utama kepemimpinan adalah perencanaan, organisasi, dan pengawasan. Sedang para ahli menambahkan bahwa pengkoordinasian haruslah dilihat sebagai fungsi yang utama. Penelitian telah menggambarkan bahwa para pemimpin memang telah dilakukan fungsi-fungsi itu dalam arti fungsi-fungsi umum seperti itu merupakan suatu pencarian hasil kerja yang dapat memberikan gambaran rinci tentang apa yang telah dilakukan oleh para administrator, para manajer dan para pelaksana. Tidak semua apa yang mereka lakukan adalah kepemimpinan tetapi kepemimpinan tetap merupakan suatu komponen penting dalam derajat tertentu yang menyatakan bahwa manajemen berarti penyelesaian tugas dengari dan melalui orang-orang lain.

3) manajemen sangat erat dengan gaya kepemimpinan. Analitis empiris dapat menggambarkan posisi managerial dalam arti apa sebenarnya yang dilakukan oleh.para manajer, misalnya dalam menggunakan waktunya pekerjaan apa yang dilaksanakan dan fungsi-fungsi apa yang mereka tunjukkan.

4) Dari banyak penelitian yang dicatat oleh Stogdill dan Bass, kelihatan bahwa tergantung dari gaya kepemimpinan misalnya, apakah gayanya adalah:

a. kepemimpinan demokratis atau otoriter

b. kepemimpinan partisipasif atau direktif

c. kepemimpinan yang beirwawasan hubungan atau berwawasan tugas (relation oriented or task oriented leadership)

d. kepemimpinan berdasarkan.pertimbangan atau struktural prakarsa (consideration or initiating structur)

e. kepemimpinan terlalu bebas atau berdasarkan modivikasi (liassez faire leadership or motivation to manage).

Dari uraian di atas jelaslah bahwa keberhasilan seorang manajer akan ditentukan oleh keberhasilannya dalam memimpin orang lain. Ini berarti bahwa keberhasilan manajemen akan ditentukan oleh efektifitas kepemimpinannya. Oleh karena itu kepemimpinan dapat dikatakan merupakan inti dari manajemen. Oleh sebab itu setiap orang yang melaksanakan fungsi manajemenf haruslah memiliki dan melaksanakan kepemimpinan dengan baik agar tugasnya sebagai seorang manajer dapat berjalan baik.