9 PRINSIP KEPEMIMPINAN DALE CARNEGIE (Part 1)

Dale Carnegie adalah seorang motivator dan pembicara terbesar abad 20 ini. Tema bukunya tentang hubungan antar sesama manusia menjadi kary klasik. Setahu saya, dia menulis dua buku. Yang pertama, sudah saya baca dan buat resensinya, Bagaimana mencari kawan dan mempengaruhi orang lain. Yang kedua judulnya “Bagaimana mempengaruhi orang lain dalam berbisnis” (belum baca). 9 prinsip kepemimpinan yang saya tulis ini saya kutip dari buku How to Win Friend and Influence People.
Prinsip kepemimpinan Dale Carnegie ini bersifat praktis dan lebih mengarah pada hubungan atasan dengan bawahan. Bagaimana seorang pimpinan bisa mempengaruhi, memotivasi, dan mengarahkan bawahannya dengan efektif dan efisien. Jujur, cara ini sudah sering saya praktekan jauh sebelum saya membaca buku ini. Hasilnya memang luar biasa. Seandainya saja semua pemimpin menerapkan prinsip-prinsip kepemimpinan ini, saya yakin tidak akan ada sakit hati, kebencian, saling jegal, dan iri hati dalam hubungan atasan-bawahan. Tapi saya paham bahwa impian saya ini mustahil karena pada dasarnya semua manusia egois, mau menang sendiri, dan serakah ! Tanyakan pada diri anda sendiri, lebih mudah mana bersedih karena kegagalan teman sekerja atau bergembira karena kesuksesan rekan sekerja kita ?

Menjadi pemimpin tidak mudah ! Namun bukan berarti mustahil untuk dikerjakan. Saya juga tahu masih banyak pemimpin-pemimpin yang peduli dengan bawahannya. Untuk merekalah artikel kepemimpinan ini saya tulis ! Meskipun kita tidak bisa mengubah dunia, paling tidak kita berusaha untuk mengubah dunia sekitar kita menjadi lebih baik, lebih berwarna, dan lebih menyenangkan untuk dijalani bersama. Mari kita lihat 9 prinsip kepemimpinan yang diwariskan Dale Carnegie kepada kita.

PRINSIP KEPEMIMPINAN 1 : KALAU ANDA HARUS MENCARI KESALAHAN, Mulailah Dengan Pujian dan Penghargaan yang Jujur
Akan selalu lebih mudah untuk mendengar perihal tidak menyenangkan setelah kita mendengar sedikit pujian untuk hal-hal baik dalam diri kita. Tukang cukur menyabuni seorang pria sebelum dia mencukurnya, demikianlah yang harus kita lakukan ketika menemukan sesuatu yang salah. Cerita tentang W.P. Gaw dari perusahaan Wark, Philadelphia ini mungkin mengajarkan nilai ini.
Perusahaan Wark telah dikontrak untuk membangun dan menyelesaikan sebuah gedung kantor yang besar di Philadelphia pada tanggal tertentu yang sudah diberikan. Segalanya berjalan lancar; gedung itu sudah hampir selesai, tatkla tiba-tiba subkontraktor yang membuat pekerjan perunggu untuk hiasan di bagian luar gedung ini, menyatakan bahwa dia tidak bisa mengantarnya tepat jadwal. Apa! Keseluruhan gedung bisa terhambat! Denda yang berat! Kerugian yang sungguh menekan! Semuanya karena satu orang!
Telepon-telepon interlokal dilakukan. Perdebatan-perdepatan! Percakapan yang memanas! Semua ini sia-sia. Kemudian Gaw pergi ke New York untuk mengunjungi singa perunggu itu dalam sarangnya.
“Apakah anda tahu kalau anda adalah satu-satunya orang di Brooklyn yang menggunakan nama anda?” Gaw bertanya pada sang presiden dari perusahaan subkontraktor itu, segera setelah mereka diperkenalkan. “Tidak, saya tidak tahu itu.”
“Nah, ujar Gaw, “begitu saya turun dari kereta api tadi pagi, saya mencari di buku telepon untuk menemukan alamat Anda, dan ternyata Anda adalah satu-satunya orang di buku telepon Brooklyn dengan nama yang Anda miliki.”
“Saya tidak pernah tahu itu,” jawab subkontraktor itu. Dia memeriksa buku telepon itu dengan berminat.
“Ya, ini memang tidak biasa,” katanya bangga. “Keluarga saya datang dari elanda dan berdiam di New York selama hampir dua ratus tahun yang lalu.” Dia melanjutkan berbicara tentang keluarganya dan leluhurnya selama beberapa menit. Ketika di selesai dengan ceritanya. Gaw memujinya betapa besar pabrik yang dia miliki dan membandingkannya dengan sejumlah pabrik serupa yang pernah dikunjunginya. ‘Ini adalah salah satu pabrik perunggu yang terbersih dan paling rapi yang pernah saya lihat.” Komentar Gaw.
“Saya sudah melewatkan seumur hidup saya membangun bisnis ini,” jelas si subkontraktor, ‘dan saya agak bangga tentang hal itu. Maukah Anda melihat ke sekeliling pabrik ini?”
Selama tur inspeksi ini. Gaw memujinya mengenai system fabrikasinya, dan menanyakan kepadanya bagaimana dan mengapa sistemnya kelihatan superior dibandingkan dengan para pesaingnya. Gaw memberi komentar tentang beberapa mesin yang kelihatan tidak biasa, dan subkontraktor tersebut mengataknnya kalau dia sendiri yang telah menemukan mesin-mesin tersebut. Dia meluangkan waku cukup lama untuk memperlihatkan kepada Gaw bagaimana mesin-mesin itu beroperasi dan kerja luar biasa yang akhirnya dihasilkan mesin-mesin itu. Dia mendesak mengundang tamunya itu untuk makan siang. Sejauh ini, tak sepatah kata pun yang telah diucapkan tentang tujuan sebenarnya dari kunjungan Gaw ini.
Sesudah makan siang, subkontraktor tadi berkata, “Sekarang, kembali ke bisnis. Sudah sewajarnya, saya tahu mengapa Anda berada di sini. Saya tidak mengira bahwa pertemuan kita bisa jadi begitu menyenangkan. Anda bisa kembali ke Philadelphia dengan janji saya bahwa material Anda akan dip roses dan segera dikirim, bahkan bisa jadi pesanan lainnya harus ditunda.”
Gaw mendapatkan segala yang dia inginkan, bahkan tanpa memintanya. Material itu tiba tepat pada waktunya, dan gedung itu selesai pada hari yang telah ditentukan dalam kontrak.
Akankah hal itu bisa terjadi kalau Gaw menggunakan metode martil dan dinamit, yang umunya digunakan untuk peristiwa semacam itu ?

PRINSIP KEPEMIMPINAN 2 : MENGKRITIK NAMUN TIDAK DIBENCI, Beritahu Kesalahan Orang Lain Dengan Cara Tidak Langsung


Banyak orang yang memulai kritik mereka dengan pujian yang sopan, kemudian diikuti oleh kata ”tetapi”, kemudian mengakhirinya dengan satu pernyataan kritik. Bagi mereka yang mendengarnya, pujian tadi tampaknya hanya sebagai pendahulu untuk kritik dan merupakan pujian yang tidak tulus atau jujur.  Kabar baiknya, hal ini dapat dengan mudah diatasi, yaitu dengan mengganti kata “tetapi” dengan kata “dan.”
Memberi perhatian secara tidak langsung pada kesalahan seseorang bekerja luar biasa untuk orang-orang yang sensitive yang bisa marah sekali terhadap kritik langsung apa pun. Cerita Marge Jacob dari Rhode Island tentang bagaimana dia meyakinkan beberapa pekerja konstruksi yang malas untuk membersihkan sisa pekerjaannya, tatkala mereka mengerjakan bangunan tambahan untuk rumahnya  membuktikan keberhasilan prinsip kepemimpinan ini.
Selama beberapa hari pertama dari pekerjaan itu, saat Nyonya Jacob kembali dari kantornya, dia mendapatkan halaman rumahnya berantakan dengan sisa-sisa potongan kayu. Dia tidak ingin menentang para pekerja bangunan itu, karena mereka memberikan hasil kerja yang baik sekali. Maka, ketika para pekerja itu pulang, dia dan anak-anaknya memunguti sampah itu, dan dengan rapi menumpuk sisa kayu itu di pojok. Esok paginya dia memanggil seorang mandor ke samping, dan berkata, “Saya sungguh senang dengan cara bagaimana halaman depan ditinggalkan seusai kerja tadi malam; kelihatan rapi dan bersih, tidak menganggu para tetangga.’ Sejak hari  itu dan selanjutnya, para pekerja mengumpulkan dan menumpuk sisa-sia potongan kayu ke satu sudut, dan si mandor datang setiap hari memeriksa kondisi halaman itu saat ditinggalkan setelah usai kerja untuk hari itu.

PRINSIP KEPEMIMPINAN 3 : BICARAKAN KESALAHAN ANDA DULU SEBELUM MENGKRITIK ORANG LAIN

Nyaris sama sekali tidak sulit untuk mendengarkan tentang kesalahan kita jika orang yang mengritik memulai dengan mengakui bahwa dia juga masih jauh dari sempurna.
E.G Dillistone, seorang insinyur di Canada memiliki masalah dengan sekertaris barunya. Surat-surat yang didiktekannya tiba di mejanya untuk ditandatangani dengan dua atau tiga kesalahan eja tiap halaman. Dilistone melaporkan bagaimana dia mengatasi hal ini:
“Seperti kebanyakan insinyur, saya dikenal tidak mempunyai kemampuan bahasa inggris yang baik, atau pengejaan yang baik. Selama bertahun-tahun saya menyimpan satu buku indeks hitam, untuk kata-kata yang saya merasa sulit mengejanya. Tatkala saya ketahui bahwa dengan semata-mata menunjukkan kesalahan tidak akan membuat sekertaris saya melakukan lebih banyak membaca ulang dan melihat kamus, maka saya memutuskan untuk mengambil pendekatan lain. Ketika surat berikutnya datang pada saya, dengan kesalahan di dalamnya, saya duduk dengan juru ketik itu dan berkata:
“Ah, kata ini kelihatannya tidak tepat. Ini adalah satu kata yang saya pun mengalami kesulitan dengannya. Itulah sebabnya saya mulai memakai buku ejaan ini. [Dilistone membuka buku itu pada halaman yang tepat.] Ya, ini dia. Saya sangat sadar tentang masalah ejaan saya, karena orang memang menilai kita dengan surat-surat kita, dan salah eja membuat kita kelihatan kurang professional.”
“Saya tidak tahu apakah dia meniru system saya atau tidak, tapi sejak pembicaraan itu, frekunsi kesalahan ejanya telah banyak berkurang.”



PRINSIP KEPEMIMPINAN 4 : TAK SEORANGPUN YANG SUKA DIPERINTAH, Ajukan Pertanyaan Sebagai Ganti Memberi Perintah  Langsung

Rasa marah yang disebabkan oleh satu perintah yang kurang ajar, mungkin akan bekhir dalam waktu lama – bahkan bila perintah itu diberikan untuk mengkoreksi suatu situasi yang jelas memang buruk. Sebaliknya, mengajukan pertanyaan sebagai ganti perintah membua orang mudah memperbaiki kesalahannya, mampu menyelamatkan rasa bangga seseorang dan memberinya perasaan penting. Cara ini mendorong semangat kerjasama, bukannya pertentangan. Orang akan lebih suka menerima perintah bila mereka ikut ambil bagian dalam membuat keputusan yang menyebabkan perintah itu dikeluarkan.
Tatkala Ian Macdonald dari Johanesburk, sebagai manajer umum pada sebuah pabrik kecil yang mengkhususkan dalam suku cadang mesin presisi mendapat kesempatan menerima pesanan sangat besar, dia yakin bahwa dia tidak akan mampu menepati tanggal pengiriman yang dijanjikan. Pekerjaan sudah dijadwalkan dalam bengkel tersebut, dan waktu penyelesaiannya yang cukup singkat untuk pesanan ini membuatnya tidak mungkin bisa menerima pesanan tersebut.
Dia tidak mendorong anak buahnya agar mempercepat pekerjaan mereka dan terburu-buru mengerjakan pesanan itu, tetapi dia memanggil mereka semua berkumpul, menjelaskan situasinya, dan menyampaikan kepada mereka betapa besar arti pekerjaan ini untuk perusahaan dan untuk mereka, kalau mereka mampu menyelesaikan pesanan itu tepat waktu. Kemudian dia mulai mengajukan pertanyaan:
“Menurut kalian, adakah sesuatu yang bisa kita lakukan untuk menangani pesanan ini?”
“Adakah seseorang yang bisa memikirkan cara-cara tertentu untuk memprosesnya di bengkel, yang akan memungkinkan kita mengambil pesanan itu ?”
“Adakah jalan lain untuk menyesuaikan jam-jam kerja kita atau penugasan personil, yang kira-kira akan menolong?”
Ternyata para pegawai itu memberi banyak ide dan mendesak dia menerima pesanan itu. Mereka mendekati tugas ini dengan satu sikap “Kita bisa mengerjakannya”, dan pesanan itupun diterima, di produksi dan dikirimkan tepat pada waktunya.